Spetta al tanto atteso Codice della Crisi di Impresa e dell’Insolvenza “Cci” il difficile compito di ridisegnare la disciplina delle procedure concorsuali, scardinandone l’essenza punitiva che ne caratterizzava l’originario impianto. Con il Cci, tramonta l’epoca del ‘‘fallimento’’ e, con essa, ogni connotato di discredito personale e morale dell’imprenditore insolvente, per dare centralità esclusivamente all’azienda, o meglio, all’esigenza di conservazione della stessa. Il nostro ordinamento si allinea quindi ai principi unionali contenuti nella Direttiva Insolvency, nell’ottica di perseguire l’obiettivo di una diagnosi precoce della crisi di impresa per la salvaguardia della continuità aziendale, nella consapevolezza della tardività di intervento sovente registrata nei percorsi di risanamento in Italia. In questo rinnovato quadro, evolve anche il concetto di crisi che non è più uno sconvolgimento irreversibile, bensì un normale fatto di gestione, connaturato alla stessa rischiosità dell’attività d’impresa, che può non solo essere previsto, ma anche superato grazie all’implementazione di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile. L’organizzazione diviene quindi un fondamentale tassello di un diverso modo di fare impresa. E non è un caso che il “nuovo” art. 2086 c.c., che impone agli amministratori di adottare assetti adeguati alla natura e alla dimensione dell’impresa, anche – ma non solo, si badi – in funzione della rilevazione tempestiva della crisi, sia entrato in vigore con ben tre anni di anticipo rispetto al definitivo impianto normativo del CCI. È, infatti, questa la norma chiave del cambiamento culturale impresso dalla nuova legislazione concorsuale, il trait d’union tra due mondi del diritto fino a ieri lontani: quello che descrive (solo) la crisi dell’impresa (Legge Fallimentare) e quello che disciplina la gestione societaria fisiologica (Diritto societario). Con il CCI si compie un passo importante verso l’evoluzione nella governance anche delle piccole e medie imprese e nel processo di responsabilizzazione dell’organo gestorio (e di controllo): inizia a delinearsi il diritto societario concorsuale. Un’adeguata organizzazione – e per converso un appropriato sistema di prevenzione dei rischi – è fondamentale al fine ultimo di assicurare la business continuity. Tuttavia, rilevare potenziali indici di crisi è solo una, certo rilevante, ma non anche l’unica delle finalità sottese all’implementazione di tali strumenti di gestione. Mediante l’adozione di adeguati assetti, gli amministratori potranno, sì, intercettare la crisi, ma soprattutto governare l’impresa in maniera realmente efficiente e competitiva, generare valore nel lungo termine e perseguire un successo sostenibile.
I recenti esempi della pandemia e della guerra in Ucraina dimostrano come l’obbligo cui l’imprenditore è chiamato ad ottemperare è dunque, quanto mai oggi, un’opportunità di cambiare visione. La consapevolezza di un nuovo approccio nella gestione d’impresa non può tuttavia prescindere da una reinterpretazione del concetto di rischio che non è più semplicemente relegabile ai soli squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario individuati dal Cci. Perché se è certamente vero che la crisi d’impresa è ontologicamente un fatto economico-finanziario, non è necessariamente tale il suo fattore scatenante e, anzi, i parametri finanziari sono proprio i più semplici da tenere sotto controllo. Dalla prospettiva della continuità aziendale il rischio si espande fino a ricomprendere le implicazioni di natura strategica, operativa, legale e ICT e parallelamente si allarga anche l’orizzonte dell’amministratore. In direzione dell’assetto auspicato dall’art. 2086 c.c., il metodo risk based mutuato dal D.Lgs. 231/2001 costituisce un prezioso paradigma, ma, per il coordinamento delle compliance relative a tutti gli altri rischi, diversi, impattabili sulla continuità aziendale, la strada è ancora lunga.
Maria Chatzikonstanti è avvocata – Studio Lecis Cannella Grassi – Milano